Основные компоненты стратегического планирования

1.  Определение  миссии  организации.  Этот  процесс  состоит  в  установлении
смысла  существования фирмы,  ее  предназначения,  роли  и места  в  рыночной  экономике
Он  характеризует  направление  в  бизнесе,  на  которое  фирмы  ориентируются,  исходя  из
рыночных  потребностей,  характера  потребителей,  особенностей  продукции  и  наличия
конкурентных преимуществ.
2.  Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых
притязаний,  применяются  термины "цели"  и "задачи". Цели  и  задачи  должны  отражать
уровень  обслуживания  потребителей.  Они  должны  создавать  мотивацию  людей,
работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
•  количественные цели;
•  качественные цели;
•  стратегические цели;
•  тактические цели.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3.  Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным
процессом  стратегического  планирования,  так  как  он  обеспечивает  базу  для  выработки
стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
•  макросреды;
•  непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов
среды, как:
•  состояние экономики;
•  правовое регулирование;
•  политические процессы;
•  природная среда и ресурсы;
•  социальная и культурная составляющие общества;
•  научно-технологический уровень;
Непосредственное  окружение  анализируется  по  следующим  основным
компонентам:
•  покупатель;
•  поставщик;
•  конкуренты;
•  рынок рабочей силы.
4.  Анализ  и  оценка  внутренней  среды: Анализ  внутренней  среды  позволяет
определить  те  внутренние  возможности  и  потенциал,  на  которые  может  рассчитывать
фирма  в  конкурентной  борьбе  в  процессе  достижения  своих  целей. Анализ  внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
•  кадровый потенциал;
•  производство;
•  финансы;
•  маркетинг;
•  организационная структура и т.п.

5.  Разработка и анализ  стратегических альтернатив,  выбор  стратегии (этап
5, 6).  Здесь  принимаются  решения  о  том,  как  фирма  будет  достигать  своих  целей  и
реализовывать  корпоративную  миссию.  Чтобы  сделать  эффективный  стратегический
выбор,  руководители  высшего  звена  должны  иметь  четкую,  разделяемую  всеми
концепцию  развития  фирмы.  Стратегический  выбор  должен  быть  определенным  и
однозначным.
6.  Реализация  стратегии.  Выполнение  стратегического  плана  является
критическим процессом, поскольку  в  случае реального плана приводит фирму к успеху.
Часто  бывает  и  наоборот:  хорошо  проработанный  стратегический  план  может
"провалиться", если не принять мер по его реализации.
Случаи,  когда  фирмы  оказываются  не  в  состоянии  осуществить  выбранную
стратегию, нередки. Причины этого:
•  неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
•  непредвиденные изменения во внешней среде;
•  неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Необходимо  иметь  четкий  план  действий  по  реализации  стратегии,
предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
•  7. Оценка  и  контроль  стратегии. На  этом  этапе  обеспечивается  обратная  связь
между  процессом  достижения  целей,  предусмотренных  стратегическим  планом,  и
собственно самими целями.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что
принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего
плана являются незыблемыми.